Den Spirit Globaler Teams nachhaltig entwickeln

Spirit für Globale Teams entwickeln – Unsere Elmau Challenge

Die Aufgabenstellung war klar: Nach einer Umstrukturierung hat das globale Team von Bosch Sicherheitssysteme, Business-Unit Fire (BU-Fire), neue und größere Herausforderungen auf den Märkten weltweit zu bestehen und zu gestalten. Das geht nur, wenn es gelingt, Kooperation und Kollaboration zu intensivieren.

Technisch über Internet heutzutage kein Thema. Die Motivation dazu entsteht allerdings klassisch – und das wird sich nicht wirklich ändern in der Zukunft – durch das Erleben des anderen und des Teams im unmittelbaren Kooperieren face-to-face.

Und nachdem es – wie hier bei Bosch – dabei um Mitarbeiter aus allen Kontinenten geht, ist der Aufwand erheblich, diese an einem Ort für einige Tage zu versammeln.

D.h. auch, dass ein solches globales Meeting die Menschen nachhaltig zusammenbringen und konkrete Effekte bringen sollte. Weiterlesen

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Lego® Serious Play(R)

Im Rahmen einer internen Beraterfortbildung zum Lego Serious Play-Moderator der Beratergruppe von Strasser und Strasser (www.strasser-strasser.de) konnten wir einen faszinierenden Einblick in die Möglichkeiten einer “bunten”, höchst anregenden, kreativen und dynamischen Methodik gewinnen.

Wir alle in der Gruppe sind seit vielen Jahren in der Beratung unterwegs und kennen viele Methoden und Ansätze. Gerade deswegen war die Begeisterung für LSP einhellig.

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Impressum

work for change
Georg Pfreimer
Wankweg 782467 Garmisch-Partenkirchen

Tel. +49 (0) 8821 | 730 23 48
Handy +49 (0)   170 | 485 29 16

E-mail: pfreimer@workforchange.de
USt-Ident-Nummer: DE 160 195 042
Inhaltlicher Verantwortlicher gem. §55 Abs. 2 RStV: Georg Pfreimer (Anschrift wie oben)

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Angela Merkel – Vom souveränen Umgang mit Macht

Angela Merkel sorgte gestern bei der Vorstellung der neuen Generalsekretärin AKK für Erheiterung, manche sprachen sogar von einem “Patzer”. Sie stellte AKK vor als erste Frau im Amt der Generalsekretärin der CDU. Kurz darauf korrigierte sie sich mit einem Schmunzeln und kritisierte sich selbst mit einer gehörigen Portion Selbstironie: “das war jetzt eine echte Fehlleistung’, denn sie selbst war die erste Frau in diesem Amt (1998-2000).

Sie hat das in diesem Moment einfach ausgeblendet bzw. sich selbst als Person nicht wahrgenommen.

War das nun ein “Patzer” oder eher ein deutlicher Hinweis, wie Angela Merkel mit Person und Amt umgeht. Meine Interpretation: Diese kleine Episode ist eine wunderbare Metapher für “dienende Führung”, eine Haltung, die Amt und Aufgabe im Dienste des größeren Ganzen in den Vordergrund rückt und die eigene Person als nachrangig wahrnimmt. Wie sonst hätte sie sich in dieser Situation “vergessen” können. Und die Bühne und die Wertschätzung wurde dadurch der Kollegin zugemessen, selbst wenn sie die 2. Frau in diesem Amt ist. Man kann politisch zu Angela Merkel stehen, wie man mag – was persönliche Integrität und Haltung angeht, ist sie beispielhaft.

Welch ein wunderbarer “Patzer”. Und hier nochmals zum Geniessen:

https://youtu.be/ytRW—eIlU

 

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Plädieren und Erkunden – 2 Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zuviel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung.

Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch.

Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben.

Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich ‘noch nicht’ weiß.

Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden.

Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von “Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird. Weiterlesen

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Der archimedische Punkt von Führung, Lernen und Change

Der Philosoph Archimedes formulierte noch vor der Zeitenwende, dass er die Welt aus den Angeln heben könnte, wenn er dazu einen einzigen festen Punkt hätte. Mit seinen Hebelgesetzen und einem Flaschenzug soll dann im Sinne eines Nachweises der potenziellen Gültigkeit ein einzelner Mann ein vollbeladenes Schiff hochgehoben haben (http://de.wikipedia.org/wiki/Archimedischer_Punkt).

Wieso dieses “philosophische Vorgeplänkel” – es geht in diesem Blog doch um Führung.

Im Laufe meiner Beratungs- und Trainingstätigkeit meine ich die Analogie des archimedischen Satzes in der Psychologie entdeckt zu haben. Anders formuliert: Wie praktisch wäre es, wenn es einen Punkt beim Menschen gäbe, der – in entsprechender Weise berücksichtigt und gestaltet – den Erfolg von Führung, Lernen und Change bestimmen würde.

Diesen Punkt möchte ich hier einmal anhand einer Geschichte von Paul Watzlawick herleiten und dann die Konsequenzen für Führung, Lernen und Change kurz diskutieren.

Die Geschichte zunächst, mit der wir das Thema angehen, ist dem kleinen Büchlein von Paul Watzlawick entnommen: Anleitung zum Unglücklichsein – Meiner Ansicht nach Basislektüre für jede Führungskraft und natürlich für jeden, der tiefer gehen möchte in die Mechanismen von Widerstand, Konflikt und letztlich Selbstverantwortung – letztlich auch Kernthemen von Führung, oder.

Also – die Geschichte:

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Expedition Agilität – Agile Prozesse intensiv erleben

"Agilität" im Niedrigseilgarten

- Expedition Agilität -
Draussen sein, um Drinnen besser zu werden

Die Ausgangssituation

Selbstorganisation, hierarchielose Organisation, autonomes Handeln, schlanke Prozesse, sehr schnelles Lernen, mit Unsicherheit umgehen, Fehler feiern, Kommunikation, Beziehung, Selbst- oder intrinsische Motivation usw. – Kriterien und Begriffe, die die Diskussion bestimmen, wie wir in einer volatilen, von Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit geprägten Welt (VUCA – vgl. auch:https://www.vuca-welt.de) weiterhin orientierungsfähig, innovativ und wirtschaftlich erfolgreich bleiben.

Der Begriff der Agilität – ursprünglich aus dem Projektmanagement kommend und als „Scrum“-Modell mittlerweile fest etabliert und sich immer mehr verbreitend – fasst einen Set an Denk-, Verhaltens- und Organisationsweisen zusammen, die schnelle Anpassung an sich beschleunigenden Wandel und zielorientiertes Agieren leisten sollen.
Agilität ist ein Begriff, der durchaus unterschiedlich gefasst wird. Dies soll hier nicht diskutiert werden.

Bei Wikipedia finden wir:
Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Agilität_(Management))

Teams als produktive Einheit in Unternehmen spielen hier eine zentrale Rolle. Hierarchische Steuerung gerät immer mehr in den Hintergrund. Uns geht es bei diesem Ansatz darum, auf der einen Seite Aspekte von Agilität zu erfahren, gleichzeitig aber das Thema vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen und Anforderungen im Unternehmen zu erleben und zu konkretisieren.

Die Anforderungen und Skills, die der einzelne im Modell des agilen Arbeitens erfüllen bzw. zeigen muss, sind sehr hoch, vor allem wenn es um Selbstverantwortung und Selbststeuerung geht – und das Team als Handlungs- und Lernfeld ist hier essenziell, um als einzelner zu bestehen (vgl. http://www.wiwo.de/erfolg/vordenker-spezial/methoden-der-zusammenarbeit-agile-organisation-ist-nicht-jedermanns-sache/14616678-2.html).

Fähigkeiten, die die Basis dieses Lernprozesses sind, wurden unlängst in einer Studie der Hochschule Fresenius zusammengefasst (vgl. http://www.adhibeo.de/2016/01/08/masterarbeit-agilitaet-interview-prof-becker/ ):

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Führen ohne Macht

Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung

Oscar Wilde

In modernen Organisationen wird es immer wichtiger, Führung erfolgreich zu praktizieren, auch wenn disziplinarische bzw. hierarchische Macht nicht verfügbar ist.

Ob in der Projekt- oder in der Teamleitung – diejenigen, die hier Führungsverantwortung übernehmen, sind in aller Regel angewiesen auf das, was man mit „Persönlichkeit“ auf den Punkt bringen kann. Glaubwürdigkeit, emotionale Intelligenz und Kompetenz, die Kunst, gerade unter oft stark fordernden Rahmenbedingungen bei Mitarbeitern Gefolgschaft, Identifikation und Selbstverantwortung mit der Aufgabe zu erreichen, zeichnen „Leader“ aus, wenn ein Rückgriff auf disziplinarische Macht in der Führung nicht möglich ist.

Anziehend sein durch Ausstrahlung – Darum geht es auch.

Selbst dort, wo aus einer „echten“ Führungsposition in der Hierarchie heraus geführt wird, ist eine Führung „par ordre du mufti“ (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mufti) immer weniger von Erfolg gekrönt. Die Ansprüche von Menschen in Organisationen haben sich geändert. Menschen verlangen zunehmend nach Einbindung, Gefragt-Werden und -Sein, reklamieren Sinn, Wertschätzung und persönliches Wachstum (vgl. auch http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-08/macht-chef-verantwortung).

Dass Macht im Sinne von anweisen und durchsetzen mittlerweile ein purer Anachronismus ist, ergibt sich plausibel schon aus der stetig zunehmenden Komplexität von Organisationen als Antwort auf eine zunehmende Beschleunigung globalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels.

Innovation, Kreativität und ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstmotivation sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg in Unternehmen und transformationale  so wie auch laterale Führung (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_Führung; https://de.wikipedia.org/wiki/Transformationale_Führung) sind die zu praktizierenden Führungsstile dazu.

Leadership heute verlangt nach umfassenden Kompetenzen im Umgang mit dem „System Mensch“ und beginnt mit der nachhaltigen Arbeit an sich selbst. Gestaltung produktiver Beziehungen, wertschätzende und fordernde Führung, die Fähigkeit, Menschen zur Gefolgschaft auch unter sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen zu motivieren, sind nur einige der Anforderungen an Führung.

Hierarchische Macht war gestern. Gemeinsame Gestaltung von Wandel, Entwicklung und Erfolg ist heute.

Und hier noch ein sehr anregender Artikel zum Thema:
Macht und Mitgefühl

(s. auch: Das Seminar zum Thema)

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wingwave-Coaching – eine hocheffiziente und schnelle Methode zur Regulierung negativer Emotionen bzw. Mobilisierung und Stärkung von Ressourcen

Belastende Gedanken, Ängste, kleinere und größere Traumata sind wohl den meisten Menschen bekannt. Und oft sind uns diese nicht einmal bewusst, sondern sie begleiten uns einfach so manchmal eine erhebliche Zeit unseres Tages.

Es gibt viele Menschen, die steigen nur ungern oder gar nicht in einen Aufzug, weil sie unter Platzangst leiden. Und andere, die nur unter stark-seditativ wirkenden Medikamenten ein Flugzeug benutzen können, weil sie unter Flugangst leiden.

Andere sind nicht in der Lage, große, leere Plätze zu betreten, geschweige denn, diese zu überqueren.

Und dann sind da noch die Menschen, die durch eine sehr intensive und existenziell bedrohliche Erfahrung traumarisiert sind und auch nach dem “Überleben” einer solchen Erfahrung manchmal extrem und dauerhaft darunter leiden.

Deutlich weniger dramatisch, wenn für den Einzelnen auch sehr hinderlich ist die Angst, frei vor mehreren Menschen oder größerem Publikum zu sprechen – die Redeangst.

Und wenn wir jetzt noch bedenken, dass negative Gedanken und Stress unsere Performance, sei es Kreativität, Leistungsfähigkeit oder Motivation, massiv beeinträchtigen – hirnphysiologisch wird das kognitive Denken mehr oder weniger stark behindert bis unmöglich, dann wäre es doch eine tolle Sache, wenn es etwas gäbe, das uns – ganz ohne Pharmakologie – hier wieder zur Frau bzw. zum Herrn im eigenen Haus machte. Weiterlesen
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Kommunikation oder “Die Kunst, aus latenten Konflikten ein produktives und verantwortungsvolles Miteinander zu erschaffen”

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Meeting oder eine Teamrunde und befinden sich mitten in einem Entscheidungsprozess. Ein Mitglied der Runde macht engagiert einen Vorschlag, wie jetzt weiter verfahren werden soll. Darauf antwortet ein anderes Mitglied der Runde: “So ein Quatsch!”

Was tun Sie? Was ist Ihre erste Reaktion? Vielleicht zunächst ein innerliches Zusammenzucken, weil Sie befürchten, dass jetzt ein Konflikt beginnen könnte, den Sie dann wieder “an der Backe” haben als Leiter, als Führungskraft?
Und dann ist das auch noch das Team-/Gruppenmitglied, das ohnehin immer wieder durch solch “forsche Rede” für “Stimmung” sorgt.

Wie also reagieren Sie – und zwar ziemlich schnell, bevor diese Eröffnung eine sattsam bekannte Eigendynamik entfaltet?

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