Führen ohne Macht

Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung

Oscar Wilde

In modernen Organisationen wird es immer wichtiger, Führung erfolgreich zu praktizieren, auch wenn disziplinarische bzw. hierarchische Macht nicht verfügbar ist.

Ob in der Projekt- oder in der Teamleitung – diejenigen, die hier Führungsverantwortung übernehmen, sind in aller Regel angewiesen auf das, was man mit „Persönlichkeit“ auf den Punkt bringen kann. Glaubwürdigkeit, emotionale Intelligenz und Kompetenz, die Kunst, auch unter oft stark fordernden Rahmenbedingungen Gefolgschaft und Identifikation mit der Aufgabe zu erreichen und diese mit hoher Motivation und Selbstverantwortung zu gestalten sind einige Ingredienzien, die „Leader“ auszeichnen und wo ein Rückgriff auf disziplinarische Macht in der Führung obsolet wird.

Anziehend sein durch Ausstrahlung – Darum geht es auch.

Selbst dort, wo aus einer „echten“ Führungsposition in der Hierarchie heraus geführt wird, ist eine Führung „par ordre du mufti“ (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mufti) immer weniger von Erfolg gekrönt. Die Ansprüche von Menschen in Organisationen haben sich geändert. Menschen verlangen zunehmend nach Einbindung, Gefragt-Werden und -Sein, reklamieren Sinn, Wertschätzung und persönliches Wachstum (vgl. auch http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-08/macht-chef-verantwortung).

Dass Macht im Sinne von anweisen und durchsetzen mittlerweile ein purer Anachronismus ist ergibt sich plausibel schon aus der stetig zunehmenden Komplexität von Organisationen als Antwort auf eine zunehmende Beschleunigung globalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels.

Innovation, Kreativität und ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstmotivation sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg in Unternehmen und transformationale Führung ist der Führungsstil als Antwort auf die Herausforderungen heute.

Leadership heute verlangt nach umfassenden Kompetenzen im Umgang mit dem „System Mensch“ und beginnt mit der nachhaltigen Arbeit an sich selbst. Gestaltung produktiver Beziehungen, wertschätzende und fordernde Führung, die Fähigkeit, Menschen zur Gefolgschaft auch unter sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen zu motivieren sind nur einige der Anforderungen an Führung.

Hierarchische Macht war gestern. Gemeinsame Gestaltung von Wandel, Entwicklung und Erfolg ist heute.

Und hier noch ein sehr schöner Artikel zum Thema:
Macht und Mitgefühl

(s. auch: Das Seminar zum Thema)

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Der archimedische Punkt von Führung, Lernen und Change

Der Philosoph Archimedes formulierte noch vor der Zeitenwende, dass er die Welt aus den Angeln heben könnte, wenn er dazu einen einzigen festen Punkt hätte. Mit seinen Hebelgesetzen und einem Flaschenzug soll dann im Sinne eines Nachweises der potenziellen Gültigkeit ein einzelner Mann ein vollbeladenes Schiff hochgehoben haben (http://de.wikipedia.org/wiki/Archimedischer_Punkt).

Wieso dieses “philosophische Vorgeplänkel” – es geht in diesem Blog doch um Führung.

Im Laufe meiner Beratungs- und Trainingstätigkeit habe ich irgendwann einmal die Analogie des archimedischen Satzes in der Psychologie entdeckt. Anders formuliert: Wie praktisch wäre es, wenn es einen Punkt beim Menschen gäbe, der – in entsprechender Weise berücksichtigt und gestaltet – den Erfolg von Führung, Lernen und Change bestimmen würde.

Diesen Punkt möchte ich hier einmal anhand einer Geschichte von Paul Watzlawick herleiten und dann die Konsequenzen für Führung, Lernen und Change kurz diskutieren.

Die Geschichte zunächst, mit der wir das Thema angehen, ist dem kleinen Büchlein von Paul Watzlawick entnommen: Anleitung zum Unglücklichsein – Meiner Ansicht nach Basislektüre für jede Führungskraft und natürlich für jeden, der tiefer gehen möchte in die Mechanismen von Widerstand, Konflikt und letztlich Selbstverantwortung – letztlich auch Kernthemen von Führung, oder.

Also – die Geschichte:

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wingwave-Coaching – eine hocheffiziente und schnelle Methode zur Regulierung negativer Emotionen bzw. Mobilisierung und Stärkung von Ressourcen

Belastende Gedanken, Ängste, kleinere und größere Traumata sind wohl den meisten Menschen bekannt. Und oft sind uns diese nicht einmal bewusst, sondern sie begleiten uns einfach so manchmal eine erhebliche Zeit unseres Tages.

Es gibt viele Menschen, die steigen nur ungern oder gar nicht in einen Aufzug, weil sie unter Platzangst leiden. Und andere, die nur unter stark-seditativ wirkenden Medikamenten ein Flugzeug benutzen können, weil sie unter Flugangst leiden.

Andere sind nicht in der Lage, große, leere Plätze zu betreten, geschweige denn, diese zu überqueren.

Und dann sind da noch die Menschen, die durch eine sehr intensive und existenziell bedrohliche Erfahrung traumarisiert sind und auch nach dem “Überleben” einer solchen Erfahrung manchmal extrem und dauerhaft darunter leiden.

Deutlich weniger dramatisch, wenn für den Einzelnen auch sehr hinderlich ist die Angst, frei vor mehreren Menschen oder größerem Publikum zu sprechen – die Redeangst.

Und wenn wir jetzt noch bedenken, dass negative Gedanken und Stress unsere Performance, sei es Kreativität, Leistungsfähigkeit oder Motivation, massiv beeinträchtigen – hirnphysiologisch wird das kognitive Denken mehr oder weniger stark behindert bis unmöglich, dann wäre es doch eine tolle Sache, wenn es etwas gäbe, das uns – ganz ohne Pharmakologie – hier wieder zur Frau bzw. zum Herrn im eigenen Haus machte. Weiterlesen
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Plädieren und Erkunden – 2 Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung.

Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch.

Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben.

Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich ‘noch nicht’ weiß.

Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden.

Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von “Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird. Weiterlesen

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Kommunikation oder “Die Kunst, aus latenten Konflikten ein produktives und verantwortungsvolles Miteinander zu erschaffen”

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Meeting oder eine Teamrunde und befinden sich mitten in einem Entscheidungsprozess. Ein Mitglied der Runde macht engagiert einen Vorschlag, wie jetzt weiter verfahren werden soll. Darauf antwortet ein anderes Mitglied der Runde: “So ein Quatsch!”

Was tun Sie? Was ist Ihre erste Reaktion? Vielleicht zunächst ein innerliches Zusammenzucken, weil Sie befürchten, dass jetzt ein Konflikt beginnen könnte, den Sie dann wieder “an der Backe” haben als Leiter, als Führungskraft?
Und dann ist das auch noch das Team-/Gruppenmitglied, das ohnehin immer wieder durch solch “forsche Rede” für “Stimmung” sorgt.

Wie also reagieren Sie – und zwar ziemlich schnell, bevor diese Eröffnung eine sattsam bekannte Eigendynamik entfaltet?

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Teams – die wichtigste Leistungseinheit in Unternehmen?

Das zumindest behaupten Katzenbach und Smith, zwei sehr erfahrene McKinsey-Berater in ihrem Buch: Teams – Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation (Ueberreuter, 1993), die jahrelang weltweit Teams begleitet haben, die hochanspruchsvolle Projekte umzusetzen hatten.

In Ihrem Buch beschreiben sie mit einer beeindruckenden Fülle von Details und sehr pragmatisch, was ein Hochleistungsteam ist und wie man dieses formt. In unsere Arbeit mit Teams fliessen auch die Erkenntnisse dieser Studien ein.

Auch der Ansatz der “lernenden Organisation” von Peter Senge vom MIT, ein Konzept, das in den 90er-Jahren weltweit diskutiert und in Unternehmen auch in die Organisationsentwicklung Eingang gefunden hat (vgl. z.B. die Übersicht hier) ist “Teamlernen” eine von 5 Disziplinen, die in erfolgreichen Unternehmen als Disziplin zu lernen wäre.

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Wie ticken die Be”Klopp”ten?

Dort, wo die BVB-Spieler jedenTag vorbeigehen, um sich für’s Training vorzubereiten, sind die Regeln, an die sich alle halten, nach denen die Ballkünstler ticken – tituliert mit “Unser Versprechen” – in einem Schaukasten an der Wand angebracht.

Dieses Versprechen lautet:

Unser Versprechen

  • Bedingungsloser Einsatz
  • Leidenschaftliche Besessenheit
  • Zielstrebigkeit unabhängig vom Spielverlauf
  • Jeden zu unterstützen
  • Sich helfen zu lassen
  • Jeder stellt seine Qualität zu 100% in den Dienst der Mannschaft
  • Jeder übernimmt Verantwortung

Das sind dann wohl die Kloppschen Werte. Und scheint so, als hätte er es geschafft, diese Werte mit seiner Mannschaft Realität werden zu lassen. Ein Spiel in 4 Minuten zu drehen –  und das in der Nachspielzeit – ist eine beeindruckende Demonstration des 3. Versprechens. Und natürlich auch aller anderen Versprechen.

Übertragen auf Unternehmen – und der BVB ist ja tatsächlich ein – sogar börsennotiertes – Sportunternehmen, könnte man hier von “gelebter Leistungskultur sprechen. Und diese wird von Führungskräften geprägt und von deren Mitarbeitern gelebt.

Leistungskultur ist eine Frage der durchgängigen strategischen Ausrichtung des HR-Managements (Personalentwicklung), natürlich auch eine Frage des Menschenbilds, der Werte und der Überzeugungen, die sich in einem Unternehmen implizit über Führungsprozesse und sehr wohl auch die Führungsspitze vermitteln und explizit in einer HR-Strategie entwickelt und konsequent evaluiert werden.

Ist z.B. “Leistung aus Leidenschaft” nur ein Claim, ein Slogan oder wird dessen konkrete Ausgestaltung bewusst in der Organisation gelebt. Heute Abend werden das wieder erleben und auch hoffentlich im Ergebnis sehen können.

Wer dem Thema noch ein etwas nachgehen möchte, kann hier klicken.

Themenportal Leistungskultur

Die Entwicklung einer Leistungskultur ist ein permanenter Change-Prozess. Sprechen wir drüber.

Und ein anregendes, sehr aktuelles Interview zum Thema Führung, Leistung, Verantwortung lesen Sie hier.

 

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Wie be”kloppt” sind Führungskräfte?

Irgendetwas muss Jürgen Klopp richtig machen. Da kann man zu seiner “Haartransplantation” stehen, wie man will.

Was sich da gestern in Dortmund wieder abgespielt hat, war eine neuerliche Demonstration reinster intrinsischer Motivation, absolute Lust auf Leistung und eine Freude am “Wir”, die für mich schon etwas Unwiderstehliches hat. Und der beste Beweis ist die Manier, mit der dieses Team die sog. “Galaktischen” mit 4:1 geschlagen hat.

In der letzten Woche war im Fernsehen eine Dokumentation von Jürgen Klopp zu sehen und dort war einiges zu erfahren, aus dem Munde des ‘Meistertrainers’ selbst, das Aufschluss darüber gibt, wie be”kloppt” man sein muss, um so erfolgreich zu sein.

Er spricht u.a. davon, dass es darauf ankommt, Werte zu respektieren, er sprichtvon Zuversicht vermitteln, von Demut angesichts des Glücks, des Erfolgs der ihm widerfahren ist. So bezeichnet er den hymnischen Abschied und die ihm gezeigte Verehrung authentisch als “im Ansatz komplett übertrieben”. Weiterlesen

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Führen mit Charisma

Charisma, ein Begriff, der in letzter Zeit immer häufiger auftaucht, ist, übertragen auf Führung ein komplexer sozialer Prozess, eine Interaktion zwischen 2 Menschen oder auch zwischen einem Menschen und einer beliebig großen Gruppe, wo ein starker, vor allem auch emotionaler Kontakt aufgebaut und gehalten wird und es der charismatischen Persönlichkeit gelingt, diesen auch zu Zwecken der Gefolgschaft zu nutzen.

Dieser soziale Vorgang weckt gerade in Deutschland immer noch auch furchtbare Assoziationen an eine Zeit, wo Millionen Menschen dieser sozialen Einflussnahme erlagen und an der kollektiven Katastrophe des 2. Weltkriegs auch als eigentlich schon alles zu Ende war, noch geradezu begeistert mitwirkten. Wer das Schauerliche nochmals nachvollziehen möchte, kann das hier tun:  (Goebbels “Sportpalast-Rede im Auszug).

Nicht ganz so dunkel, aber ebenfalls im Sinne der Ziele der Gemeinschaft bzw. des Unternehmens ein zweifelhaftes Beispiel von Charisma bietet der frühere Opel- und dann VW-Manager Ignacio Lopez, von dessen Leuten erzählt wurde, Sie trugen ihre Armbanduhren am rechten Handgelenk im Sinne der Gefolgschaft als eine “verschworene” Gemeinschaft. Hier ein Spielgelartikel aus jener Zeit.

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Der Mensch macht den Unterschied …

… oder wie ernst nehmen es deutsche Unternehmen mit der Qualität von Führung.

In der FAZ.net vom Dezmeber 2012 ist unter dem Titel: “In Deutschland führen die falschen” vor dem Hintergrund des Desasters bei Thyssen Krupp ganz allgemein gefragt, wie es um Qualität der Führung in Unternehmen bestellt ist.

Eine dort zitierte Studie der Universität Osnabrück deckt auf, dass offensichtlich immer erst das operative Ergebnis kommt und dann der Mensch, sprich: das Führungsverhalten. 82% der Unternehmen positionieren sich so, indem Führungsfehler nicht sanktioniert werden, wenn das Ergebnis stimmt. Vordergründig nachvollziehbar. Was das mittel- bis langfristig bedeutet, wenn Menschen demotiviert sind bzw. werden – das nämlich meint “fehlerhaftes Führungsverhalten” in letzter Konsequenz – wissen alle, die verantwortlich im HR-Managment gestalten: Fluktuation, Krankheit – physisch wie psychisch, verminderter Leistungswille, schwindende Bindung ans Unternehmen usw. Das kostet alles richtig Geld. Es hat nur noch niemand konsequent mit dem kurzfristig erreichten operativen Ergebnis gegengerechnet. Nachhaltigkeit – Woran denken Sie da noch?

Ein besonders exponiertes Beispiel für desaströses Führungsverhalten gab der Finanzminister vor versammelter Presse als er seinen Sprechen, Michael Offer, wegen fehlender Zahlen “kritisierte”:
„Herr Offer, reden Sie nicht, sorgen Sie dafür, dass die Zahlen jetzt verteilt werden“, und: „Wir warten noch, bis der Offer da ist, er soll den Scherbenhaufen schon selber genießen.“

Einige interessante Thesen darüber, wie es um Führung bestellt ist, lesen Sie auch hier.

Es ist für Unternehmen immer die richtige Zeit, über die Bedeutung und die Pflege des “Investments Führung” nachzudenken. Denn wer macht langfristig den Unterschied, rhetorisch gefragt?

Es bedarf nur einiger weniger Fragen, um das Nachdenken über Führung immer wieder anzuregen. Fragen, die Sie mit einem eindeutigen Ja beantworten können sollten, damit das, was den Unterschied macht – der Mensch – wirklich den Unterschied machen kann.

Hier die Fragen:

Wissen Ihre Mitarbeiter, was sie tun sollen?
Wollen Ihre Mitarbeiterinnen, was sie tun sollen?
Können Ihre Mitarbeiter, was sie sollen?
Dürfen Ihre Mitarbeiterinnen, was sie sollen?
Dürfen Ihre Mitarbeiter, was sie können?

Zwischen diesen Fragen entfaltet sich das gesamte Tableau wirksamen Führens und der Entwicklung menschlicher Potenziale; und natürlich auch vielfältige Ansprüche und Anforderungen an Führungskompetenz.

Wie bewusst und wie strategisch wird in Ihrem Unternehmen mit diesen Fragen gearbeitet? Und darüber hinaus:

Nach welchen gemeinsamen Vorstellungen und Grundsätzen der Organisation und der Umsetzung wird Führung entwickelt (Führungskultur).

Sprechen wir drüber:
http://www.fuehrungstraining-workforchange.de/die-leistungen/fuehrung.html
http://www.fuehrungstraining-workforchange.de/startseite/wie-funktioniert-veraenderung.html

 

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